¿Soñamos con gamification los jugadores de rol?

Desde vuestra posición a veinte metros de altura podéis observar el cuerpo de Zolkar, boca abajo cubierto de barro y de las heridas del combate. La caida debería haber acabado con vuestro enemigo, pero no dáis crédito cuando se levanta tambaleante y mira hacia arriba, clavando con furia su mirada en vuestra posición, antes de girarse para echar a correr entre los campos de cultivo.

A vuestro lado la presa que guarda todo el agua con la que se nutre el pueblo cercano está intacta. Objetivo conseguido: habéis evitado que Zolkar la contamine.

Sin embargo, si el karma existe, no se ha debido de enterar de todas las fechorías de Zolkar cuando le deja sobrevivir a la batalla y la caida, así que en vuestra mano está decidir su suerte. ¿Quizás las flechas de vuestro arquero tengan la precisión suficiente como para impedirle la huida o incluso acabar definitivamente con él? Es muy poco probable, ya que Zolkar ha demostrado su resistencia ¿O quizás debéis dejarlo huir, pensando en continuar la persecución otro día? ¿O quizás podáis abrir la presa y lanzar todas esas toneladas de agua encima suyo?

Es vuestro turno.

***

El párrafo anterior resume el final de una de las últimas partidas que arbitré en Dungeons & Dragons, allá por los finales del siglo pasado. He sido Dungeon Master del juego durante unos cuantos añitos. Si, de los de mesa y ganchitos, sin ordenador de por medio. Perdona querido lector que uno use el término “Director de juego”: en aquellos tiempos daba lo mismo usar los términos ingleses que nativos… y usar los primeros resultaba incluso algo cool en toda  nuestra naiveté.

En estos días de fin de ciclo, cuando tan habitual es el autonálisis, he estado flirteando con la posibilidad de volver a arbitrar usando las nuevas tecnologías (Hangout, bienvenido) y esto me ha llevado de forma natural a plantearme si esta metodología me ha aportado algo en la vida, para que de repente, tras tantos años latente, el gusanillo se haya vuelto a despertar en mi interior.

Por si nunca has tenido contacto con los juegos de rol, o tu única información proviene de la mala prensa recibida a mediados de los ochenta o en los brotes esporádicos que cada dos o tres años lo relacionan con algún caso de satanismo, asesinatos o suicidios u otras lindezas, voy a tratar de darte otra visión.

Un juego de rol es, sobre todo, un acto de storytelling colectivo. La narración asimétrica de  una historia donde generalmente una persona toma un rol de más peso en la presentación de las situaciones y la trama y el resto de jugadores toma la responsabilidad de encarnar las habilidades y motivaciones de un personaje improvisando sus respuestas de la forma que considere  más oportuna (ya que el jugador no tiene guión), de una forma muy similar a como se hace en otros juegos (policías y ladrones), en programas de televisión (¿De veras te crees todo lo que sale en los realities?), en el teatro, en psicoterapia o en series y películas.

Por supuesto hay un contexto (ciencia ficción, el lejano oeste, el Medievo, las organizaciones actuales…), hay unas reglas más o menos complejas y otra serie de componentes, pero la esencia es en mi opinión la descrita en el párrafo anterior. Creo que eso hace el juego tan atractivo: Los seres humanos somos de forma innata constructores de historias.

Tras este breve onboarding, voy a la hipótesis que me ronda por la cabeza:  ¿Pueden los juegos de rol entrenar habilidades valorables para el diseño de soluciones de gamification?

Gracias, no necesitaré más de 5 minutos

Algunos retos de dirigir una partida de rol.

Los primeros están ligados a la creación de una historia: Debemos crear una historia donde los jugadores no sean meros espectadores, sino protagonistas activos y centrales en la misma. Un lugar creíble cuyos retos sean alcanzables, cuyos refuerzos sean 

Si has tenido un cargo de responsabilidad con equipos de trabajo, habéis sido docentes de una clase o pertenecéis a una familia estoy seguro que no te resultará difícil encontrar el paralelismo. Por ejemplo, cuando me toca ejercer de director de RRHH y alguien me habla de objetivos SMART (alcanzables, medibles…) siempre pienso que eso mismo es lo que tiene una buena historia.

Los segundos están ligados a cómo ponemos esa historia a disposición de los jugadores: Empatía para resaltar aquello que más les puede motivar y hacerlo de forma comprensible y atractiva, usando los medios a nuestro alcance para formar en sus cerebros las estancias, situaciones y personajes que estamos nombrando (normalmente no disponemos de grandes presupuestos, pero sí mucha pasión e imaginación… ¿A alguien le suena una situación parecida en alguna organización?), capacidad para improvisar o sacrificar partes de la historia que te había currado mucho porque uno de tus jugadores ha tenido una idea genial que merece la pena explorar (¿Alguien ha gestionado un proyecto donde la gente se aferraba a sus ideas como a un clavo ardiendo frente a las de “los otros”?).

Los terceros tienen que ver con los propios jugadores: ¿Cómo les damos cancha para que sean los protagonistas? ¿Cómo hacemos que cada uno pueda ejercer sus conocimientos y habilidades de forma diferente al resto y con un impacto importante en la historia? ¿Cómo hacemos que luego tengan ganas de contar lo vivido junto al fuego?

Créeme si te digo que preguntas muy similares a estas últimas surgen en casi todos los foros de “gestión del talento y los RRHH” a los que he asistido.

Tienes más posibilidades de jugar a rol que de tocarte la lotería

En resumen...

Un juego de rol permite ejercitar un conjunto de habilidades de corte lógico-racional (aplicación de matemática, reglas lógicas, física…), social (empatía, decisiones éticas, consecuencias y responsabilidades, comunicación verbal y no verbal, gestión de conflictos…) y creativo (narración de historias, solución de problemas, improvisación…) paralelas a las que utilizamos en el diseño de sistemas de gamification.

Creo que puedo remontar una parte de los orígenes de muchas de mis habilidades (incluso de algunos de mis valores) a esos días de dados y tablas entre amigos jugando a Dungeons & Dragons. Creo que disfruto hablando ante audiencias por ese motivo. Creo que en mis ponencias, mis historias siempre buscan que el oyente sea el protagonista porque es lo que mejor funcionaba en las partidas. Creo que buena parte de la capacidad de improvisar (para bien o para mal) también proviene en parte de ahí.

Gracias Gary Gygax, por ayudarme a aprender gamification.

PostData

Por acabar como empezamos, mis jugadores decidieron la opción cinematográfica y lanzaron el agua de la presa encima de Zolkar... Anegando en el proceso casi todos los campos de cultivo del pueblo, que además quedó sin agua. Una interesante lección sobre matar moscas a cañonazos.

Por cierto, que el cuerpo de Zolkar nunca apareció.

Conflicto, perdón y Pekín Express

El asunto hace referencia a esa tendencia tan curiosa que tenemos los profesionales de RRHH (desconozco si pasa en otros oficios) de interpretar todo desde nuestra óptica: "Maquiavelo y los RRHH", "La Visión según el Quijote" o "El liderazgo de empresa en Hostal Royal Manzanares". Si, a veces nos pasamos.

Me gusta Pekín Express. Si, lo admito. Aún siendo consciente que, como todo concurso, se presta a la manipulación más o menos consciente de las imágenes y de las situaciones para hacerlas más atractivas, cada edición está sembrada de ejemplos de sesgos en la interpretación de las situaciones y situaciones de conflicto no muy distintas de las que podríamos encontrar en una organización.

Alguien dijo muy acertadamente que las personas nos mostramos tal y como somos realmente en situaciones de tensión (o cuando nuestro culo está en juego frente al de los demás, añadiría yo). El estrés y el cansancio se suman para dar momentos como el siguiente:

Dos hermanas, tras una etapa especialmente frustrante y agotadora, tienen una bronca de campeonato que llega al extremo de la agresión verbal y física (Los tres primeros minutos del vídeo). El programa, usando como mediador a Jesús Vázquez, las une para un primer encuentro de reconciliación (A partir del minuto 4:45). Hasta aquí ¿Alguna similitud con posibles conflictos en empresa? Seguro que podéis encontrarlos.

Lo más interesante es la primera interpretación del conflicto que cada una de las partes hace en ese primer intento de reconciliación, y que son comunes a cualquier situación equivalente. Resumiendo, las causas de conflicto son:

Somos diferentes (Los dos)

1. Colocarse en posición de defensa / ataque, centrado en desacreditar los comentarios de la otra parte o anticipándose a sus argumentos o posibles ataques.

2. Colocarse en posición de víctima con tres técnicas muy típicas:

A. Nombrar variables puntuales ajenas al control (cansancio, calor, tensión...) que sirven en especial para justificar si ha habido  respuestas de tipo agresivo

B. Magnificar la conducta molesta de la otra parte (por repetición, usando superlativos, comparaciones absolutas...)

C. Hacer énfasis en la capacidad de aguante propia, pero la otra parte sigue forzando ("hasta que salta la chispa")

La consecuencia evidente que el intento de reconciliación está fallando es que cualquier tipo de respuesta que no sea la aceptación incondicional de lo que la otra parte está diciendo conlleva un rapto emocional de tipo agresivo (levantar la voz o interrumpir para intentar "anular" al otro) o defensivo (levantarse e irse, lloros, impotencia...) o una mezcla de ambos.

Es importante recordar que estas conductas, que se hacen bajo un estado emocional intenso, no suelen recordarse de forma precisa y objetiva, por lo que es muy probable que argumentos del tipo "tú dijiste" o "tú hiciste" solo empeoren las cosas, aunque los hechos referidos sean verdad (incluso estando grabados, la persona intentará reformularlos redefiniendo la intención con que se efectuaron).

Desde luego, no parece que un estilo de mediación basado en el "dejar hacer a cada parte" o en la catarsis (del tipo que usa el presentador) vaya a ser muy efectivo (Según el objetivo: Para dar espectáculo si, para solucionar el caso, no). Tampoco son efectivos en las organizaciones. El mediador debe ser capaz de desactivar las emociones negativas y centrar a cada persona en SU responsabilidad sobre el conflicto. 

Intentar la reconciliación desde lo que hace el otro dice o hace es un error. Como el cambio, el perdón viene de dentro. Para perdonar, solo hace falta uno y no hace falta una comprensión total de los motivos del otro. La capacidad de perdón sale de dentro, desde lo positivo, desde el arrepentimiento de lo que uno ha hecho o la conciencia del malestar causado al otro. La emoción que surge puede parecerse a la anterior (sobre todo en el lloro) pero la emoción es liberadora, destensa y relaja.

Por eso muchas veces el perdón no es racional. No se perdona con grandes parrafadas. Se perdona con pequeños detalles y desde la humildad. En este video (Minuto 9:30), por ejemplo, con una flor y un abrazo incondicional.

Perdonemos sin pensar en lo que el otro hará. Desde el corazón. Incondicionales. Y sigamos viviendo.

El cambio viene motorizado

Hoy quiero compartir una metáfora sobre las personas y el cambio. 

Si, estoy seguro que algunos pensaréis que es simplista (y no puedo negarlo), pero creo que a veces las categorizaciones vienen bien para hacer perfiles rápidos de las personas y facilitar la comprensión y la reflexión sobre uno mismo y los demás.

Al grano. Cuando hablo con alguien sobre el cambio, suelo pedirle que reflexione con el tipo de metáfora con la que se siente más a gusto (supongo que es herencia de mis años en el mundo de la automoción ;D):

Los que viajan en tren. 

Personas que desde que el viaje empieza saben cuando y cómo van a llegar a los sitios. Disfrutan del trayecto viendo desde la ventana como pasan veloces las cosas mientras tienen la vista puesta en la estación que llegará. Son fieles al medio de transporte y disfrutan del encanto que tiene.

Confían en una potente locomotora y en la fuerza de la inercia. Suelen preferir viajar en compañía de otras personas con sus mismas inquietudes y experimentan emociones negativas (ira, frustración, rechazo...) cuando algo retrasa su horario o, en casos extremos, el tren se ve obligado a salirse de la vía.

Los que viajan en coche

Pueden ir solos o en pequeños grupos. Pueden viajar planificado pero dentro de las vías marcadas no desaprovechan la oportunidad de salirse de la ruta si lo necesitan o hacer las paradas que consideren oportunas, sin que estas tengan que estar predefinidas. 

El tipo de coche y su tecnología les ayudan en el camino, pero sobre todo confían en su habilidad al volante y aunque puedan tener una meta no desvían su foco del momento presente (tendría catastróficas consecuencias).

Por supuesto, no tiene nada que ver con las preferencias de desplazamiento reales de una persona. Y si digo esto, es porque me conozco a algunos que se tomas las cosas demasiado al pie de la letra...

¿Con cuál te sientes más identificado/a?

¿Tenemos un rechazo natural al cambio?

Vivimos en un mundo de cambio constante. Como me gusta esta frase. Es un clásico de arranque, por ejemplo, en multitud de libros de innovación. Vale, la teoría la comparto, pero aunque vivamos en un mundo de cambio ¿Cambiamos las personas a la misma velocidad?

Estudios muestran que el numero de personas que cambian su comportamiento ante conductas adictivas u obsesivo compulsivas, incluso cuando hay riesgo para su vida, es muy bajo. Me arriesgaría a decir que como 1 entre 10.

¿Qué pasa en una empresa? ¿Qué sucede cuando alguien propone algo fuera del orden establecido?

En las organizaciones, las conductas, actitudes y pensamientos que entran dentro de la categoría "Aquí las cosas se hacen así" implican respuestas casi intuitivas y tienen características similares a las fijaciones obsesivo compulsivas. No se cuestionan y se realizan de forma automática (modo zombie).

Las personas ocupadas en el rechazo tienen además la dificultad añadida de tener que seguir dando respuesta a los retos del cotidiano. Para compararlo con una conducta cotidiana, el rechazo a lo diferente se puede volver bajo determinadas culturas organizativas una forma de actuar tan automática como conducir o andar. Nadie se plantea que pueda hacerse de otra forma.

Para tener una foto completa, suma a esta situación que, según la neuropsicología, el aprendizaje de nuevos hábitos o el procesamiento de información incoherente con aquella que ya conocemos supone al cerebro un esfuerzo mayor que la conducta de rechazo, mucho más rápida y tranquilizadora para la coherencia de nuestra imagen del mundo. Así que tenemos hasta a la naturaleza en contra.

¿Vemos los riesgos de actuar según nos lo dice el instinto o el hábito, sobre todo si las reglas de juego han cambiado?

Así que ¿No tenemos salvación contra nuestro primer impulso de rechazar el cambio? Como siempre, el control está en nuestra mano, si queremos hacer el esfuerzo de mantenerlo. 

Veamos algunos ejemplos sobre la forma de ayudar a alguien a aceptar el cambio con una mente más abierta:

1. Entrenamiento en varias habilidades genéricas:

Preparar a la persona para reconocer las emociones y actitudes propias de rechazo ante la idea  y que, aunque seguro que son "totalmente racionales y justificadas", impiden aceptar de forma abierta la información novedosa. 

Poner todo el foco en la escucha y la captación de la información siguiendo la teoría del Flujo, disfrutando de la experiencia de captar información.

Centrarse en identificar puntos en común. Si no eres capaz de encontrar el doble de puntos en común que de discrepancia, posiblemente estás influido por filtros negativos.

2. Identificar el tipo de situación de cambio que afrontamos: Si es un problema real (sobre el que hay que trabajar y no se conoce la solución), es un punto de elección (se trata de elegir entre varias alternativas posibles ya conocidas) o es una información a acatar, sin posibilidad de debate.

Evidentemente, la forma de solucionar cada caso, si procede, es distinta.

3. Repetir. Repetir y repetir para consolidar el hábito.

Ser conscientes de nuestra actitud ante el cambio nos permite funcionar de manera eficiente conforme evoluciona nuestra vida profesional como profesional. Si además somos líderes de equipos o nuestro oficio está ligado al desarrollo de personas, creo que tenemos la responsabilidad de ofrecer a otros las herramientas necesarias para su propia gestión del cambio.

Toda técnica sencilla y que refuerce la creación de criterio, seguro que será bienvenida.

¿Necesitamos revolucionar la selección?

Este fin de semana he tenido la oportunidad de tener una interesante conversación con un amigo sobre la validez de los procesos de selección por competencias, a raíz de un estudio de D. Kahneman sobre nuestra capacidad de predecir la conducta futura y los sesgos que implican. 

Resumiendo los resultados del estudio, nuestra tendencia a pensar que el mundo que nos rodea es algo coherente y lógico, basado en relaciones causa efecto, provoca que interpretemos ciertas conductas vistas una o dos veces como representativas de características de personalidad antes que fruto del azar (por ejemplo, una persona lidera la escalada de un muro porque tiene liderazgo... o porque era la que más cerca del muro estaba en un momento dado). 

Creo que uno de los argumentos más potentes de la selección por competencias ("la conducta pasada predice la conducta futura") es cierto, pero se ha malinterpretado. En muchos casos se sobreentiende de esta idea que existen determinadas conductas que nos permiten identificar ciertos rasgos permanentes (o casi) en la persona. 

Si y no. Es cierto que aquellas conductas que representan rasgos de personalidad (un extrovertido al que le gusta visitar clientes, por ejemplo) tienen unas altas probabilidades de repetirse en una persona cuando las condiciones son las mismas (por ejemplo, el cliente es también extrovertido). Incluso sin llegar a creer que somos máquinas, esta idea puede sernos clave para predecir la conducta. 

Sin embargo en los procesos de selección no todas las conductas que se realizan en role plays ni todas las respuestas que se dan en las entrevistas se basan en rasgos de la persona... sino más bien en deseabilidad social (¿Qué tengo que decirte para que tú me contrates?). Además, el grado de variabilidad en las diferentes situaciones profesionales hace que sea difícil mantener que las condiciones van a ser las mismas para predecir una conducta de manera fiable... De hecho, este es el argumento que muchas veces se esgrime (eso sí, a posteriori de la selección) para excusar los fallos de predicción.

¿Alguien ha leído o visto "El método Gronholm" en teatro o en cine?

Por tanto... ¿Hay que desterrar la selección por competencias? No. Sería como eliminar la democracia porque parte de la gente que vota lo hace por simpatía a un candidato y no gracias a una elección estudiada de las diferentes propuestas. La selección por competencias es una de las opciones menos malas a la hora de predecir la conducta. Pero eso no quiere decir que su grado de fiabilidad supere el 25%, o sea, que tres de cada cuatro candidatos no responderán necesariamente como se predijo... Aunque probablemente el sesgo de simpatía y la necesidad de reinterpretar los errores evitarán que la persona responsable de la elección del candidato entienda que esto se debe a nuestra imposibilidad de predecir la conducta, y además... ¡Cualquiera se mete otra vez en el lío de hacer un proceso de selección! ¡A ver si al final me van a quitar el efectivo por no encontrar a nadie!). 

Creo que hemos llegado a un pico en los procesos de selección. No a un valle, dónde vemos al final cimas más altas que nos motivan a seguir escalando. Estamos en un pico rodeado de bruma desde donde algunos ni siquiera se plantean que pueda haber cimas más altas. Quizás haya que bajar ese pico para buscar otro. Creo que hay dos posibles vías que complementan la selección por competencias y que pueden potenciar un poco más la predictibilidad de la misma: 

1. La discusión de valores. Este tema, que parece más ligado a la filosofía, en mi opinión es un buen predictor de la conducta. Además, es mucho más complicado mentir de forma consistente cuando hablas de valores que cuando hablas de conductas... Porque los valores son más intangibles y si no tienes un sistema sólido y coherente y has reflexionado sobre ellos, es fácil que te pillen en un renuncio. 

2. La selección a lo largo de todo el periodo de prueba y, si me apuras, de toda la vida laboral. Actualmente en cuanto la mayoría de las personas entran en una organización la persona encargada de los procesos de selección desaparece de la vista, asomando la cabeza puntualmente para ver "cómo va el candidato" o si "¿Le pasamos el periodo de prueba?". 

Creo que como función RRHH deberíamos estar mucho más implicados durante estos primeros meses, tanto con el candidato como con su responsable. Dar herramientas y ayudar a evaluar si la persona lo está haciendo bien o mal en términos cuantitativos (resultados) y cualitativos (coherencia con la forma de actuar y de relacionarse en la empresa). Porque seamos sinceros... El responsable sigue tan liado como siempre, y va a ser complicado que pueda dedicar el tiempo que necesita esta evaluación postcontratación (¡Mira! ¡Esta conducta sí que creo que puede predecirse con bastante fiabilidad!) 

Sospecho que, para mejorar su valor predictivo, necesitamos una revolución en la selección

Flujo práctico: Mejora de las relaciones personales

Hoy me han comentado que la idea del flujo es buena, pero de poca aplicación práctica. Como estoy decidido a desmentir esa idea a golpe de ejemplo, hoy he pensado en unos consejos que siguiendo el concepto del Flujo, permitan mejorar las relaciones interpersonales y la empatía. 

¿Tienes una persona con la que no te llevas bien? ¿No logras penetrar la coraza de ese colaborador que te parece un tío raro y callado, aunque sea un gran profesional? Veamos si las ideas de la teoría del flujo nos puede echar una mano.

En los procesos de mejora clásicos, para lograr lo comentado en el párrafo anterior marcaríamos algo así como "conocer las necesidades del otro" o "dejar los acuerdos por escrito y asegurar que las expectativas son las mismas". Estos objetivos se centran en el logro final. No se trata tanto de disfrutar de la experiencia sino de lograr una conducta o un producto determinados.

¿Qué conlleva este enfoque? ¿Crees que la otra persona no se da cuenta que tu objetivo consciente o inconsciente no es tanto la mejora de la relación (el proceso), sino lograr una conformidad verbal o la firma de un documento? ¿No te darías tú cuenta? ¿No es fácil que la otra persona piense que lo único que quieres es "blindarte" por si acaso, para poder sacar el papel en caso que algo se tuerza? ¿Cómo reaccionará en ese caso? ¿Quizás también se "blinde" con un compromiso aparente, por ejemplo?

Creo que el foco no debe estar en el producto a conseguir, sino en el proceso. Me explico: Vamos a marcarnos dos tareas sencillas, centradas en la experiencia de relación con el otro.

1. Lograr una sonrisa en el otro. Para ello, vale todo siempre que se den dos condiciones. Que se haga desde el respeto (siempre digo que criticar une es una verdad universal, pero no me parece una técnica sana dedicarse a decir maldades de terceros para lograr una sonrisa) y que la sonrisa no se deba a una concesión unilateral (Te doy 50€ sin nada a cambio o te dejo salir media hora antes sin motivo).

2. Mirar al otro a los ojos y sonreír: Esta es más fácil incluso, ya que está totalmente bajo tu control. Como referencia de la cantidad de tiempo adecuada a mirar a los ojos, un buen truco es lograr percibir el color de los ojos de la otra persona y si tiene las pupilas dilatadas o no. 

Para ambos, marcamos la frecuencia típica para la consolidación de un hábito. Una vez cada uno el primer día, dos el segundo (pudiendo repetir estrategia para lograr el objetivo)... así hasta diez veces. Momento en el cual es recomendable repetir el ciclo, esta vez sin poder repetir estrategia.

En resumen, creo que hay que diferenciar la técnica que usamos comúnmente para los objetivos de desempeño (ligados a dar un producto o servicio determinados) y la que usamos para ayudar al desarrollo de las habilidades personales. 

En este último caso, creo que no es tan importante centrarse en el punto final, sino buscar conductas sencillas centradas en disfrutar de la experiencia de desarrollo e identificar las "pistas" que nos indican que estamos avanzando.

Os dejo con una pregunta ¿Cómo se interpreta, desde la teoría del flujo, recompensar con dinero el avance en el desarrollo de habilidades? ¿Qué mensaje estamos enviando?

Al viento le digo...

Los músicos del Titánic

En esta semana he escuchado nombrar dos veces a los músicos del Titanic. Al parecer los pobres (o no, según se mire), pese a la que estaba cayendo, seguían tocando contra viento y marea (perdón por la desafortunada elección de palabras)... ¡Menudo ejemplo de compromiso con la organización!

¿No?

No sé si la historia será cierta, pero resulta que ahora cuando algunos compañeros me cuentan ciertas actitudes de personas de sus empresas (o lo veo en la mía, que nadie está libre de pecado), me imagino a esas personas con la chaqueta abotonada y la gorra marinera de músico del Titanic

El músico del Titánic, ante un proyecto o petición el primer análisis es si "eso aquí puede hacerse" y sisi "tengo que hacerlo yo" ¿Soy yo el responsable de esto? ¿Me permiten hacerlo los procesos establecidos? ¿Se ha hecho alguna otra vez? ¿Cuánto me cuesta? ¿Quien lo pide?. Si todas las respuestas obligan a la acción (que ya sería mala suerte), entonces la jugada es ceñirse estrictamente a la partitura, a lo que se ha pedido.

¿No sería más fácil evaluar cuál es el sentido al que sirve el proyecto? ¿Si es noble, positivo, si engrandece a tu organización? ¿No te será más fácil comprometerte si respondes a esta incógnita? Si, cierto: Quizás te obligue a improvisar una jam session.  O incluso cambiar de oficio. Y esto casi siempre acojona.

Y mientras ellos tocan su sinfonía verbal, totalmente comprometidos con el orden y los procesos establecidos, muchas veces la empresa zozobra. Por pura inercia y, eso sí, muy ordenadamente.

Esta actitud se combina con el síndrome de Pedro y el Lobo: Un día sin otro aparecen por los pasillos de tu organización personas voceando la solución a todos nuestros problemas: "la reorganización hipereficiente", "el modelo japonés del máximo resultado con el mínimo esfuerzo" o "integre los valores de nuestra cultura con el método Matrix", tampoco faltan los agoreros que no se centran en la solución sino en el problema, manejan la rumorología de pasillo y se alimentan de ella... sobre todo de la negativa.

Total, que recibimos tantos estímulos / teorías que al final no se cumplen que acabamos haciendo como con los anuncios de la tele: Ponemos el automático (modo zombie on) e intentamos que nos afecte lo menos posible.

Hasta que resulta que la realidad nos muerde. Porque una cosa es aislarte de lo que se dice y otra tener una visión crítica de lo que se dice (que no significa criticar en todas direcciones, sino poner a prueba las cosas frente a nuestros valores y los hechos).

Queridos músicos del Titanic, tengo la sospecha que esta vez el Lobo es muy real... Y no tengo claro que la música amanse a las fieras.

Buena sinfonía

Reuniones a plazos

Uno de mis mejores amigos llegaba de nuevo tarde a uno de nuestros escasos momentos cerveciles, y lo hacía echando pestes de su empresa y en concreto de haber tenido que salir tarde de una reunión mal planificada y sin conclusiones aparentes (imagino que su malestar también provenía del hecho de haber tenido que retrasar el disfrute de mi compañía, pero de eso no dijo nada),

Creo que salir de una reunión sin poder responder de forma clara y unánime a la pregunta "¿Cuál es el siguiente paso a dar y quién debe darlo?" es un pasaje seguro a la frustración y la ineficiencia. 

Como en la red y en el mundo de la formación ya abundan listas de consejos y trucos para hacer las reuniones, os recomiendo Googlear sobre el tema ya que seguro que hallaréis mucho mejor material del que yo pueda escribir aquí.

De lo que sí quiero hablar es de las creencias que muchas personas tienen sobre su capacidad de influir en los resultados de las reuniones, en especial "Si pregunto un plazo, estoy presionando / no me querrán / generaré mal rollo".

Vale, es cierto. No estamos acostumbrados. Cuándo alguien dice "¿Y esto para cuando estará?" (Y no es un jefazo o tiene autoridad jerárquica de algún tipo) el resto de personas...

1. Actúan de forma pasiva: Guardan un respetuoso silencio y evitan cruzar las miradas. 

2. Actúan de forma agresiva: "¡Pues para cuándo tú tengas lo tuyo!"

3. Actúan de forma pasivo agresivo: "Creo que para dentro de quince días siempre que (inserte aquí un evento de tipo genérico que pueda salvar tu autoestima en caso que se acerque el plazo y no puedas cumplirlo)"

Me considero un tío empático, por lo que tengo que luchar contra la tendencia a retirar mi pregunta o suavizar mi propuesta cuando alguien muestra (o yo percibo que muestra, que es peor) el más mínimo efecto de ofensa o malestar ante mi conducta. Creo que es una reacción que le pasa a la mayor parte de las personas y os puedo decir que aún siendo consciente, a mí me sigue pasando algunas veces. 

Lo que sucede es que si no fuerzas una respuesta a tus dudas, si realmente te importa el tema tú vas a sentirte finalmente mal. Evalúa que pasará cuando salgas de la reunión y, por haber dado marcha atrás, no se hayan concretado plazos ni responsabilidades (¿Os ha pasado alguna vez?). Es entonces cuando salvamos nuestra autoimagen echando la culpa a otros, al convocante o al clima. Cuándo suceden estas cosas(será raro, pero no pasará nada de eso)

En resumen, tengas el peso que tengas en una determinada reunión, si realmente te interesa que el proyecto salga adelante siempre tienes en tu mano al menos dos herramientas para ello: 

1. Encárgate de hacer el acta o colabora con quien la está haciendo resaltando lo que podría ir en ella. El acta puede hacerse prácticamente de forma simultanea a la reunión (al acabar cada tema, se pueden resumir las conclusiones antes de avanzar).

La persona que escribe el acta es una de las que más influencia tiene en una reunión. Te permite adjudicar o clarificar plazos y responsabilidades (dentro de un orden), y limitar al mínimo la narrativa.

2. Haz preguntas concretas:  Pregunta activamente qué es lo siguiente a realizar y hazlo directamente a la persona que crees que debe realizarlo (aunque intente zafarse con llaves de judo verbal, le será difícil delegar la responsabilidad delante de más gente).

3. Toma la iniciativa de proponer plazos: Olvida esa creencia de que marcar un plazo es forzar al otro y juega la baza de proponer un plazo que a tí te interese. Psicológicamente, la primera propuesta sobre la mesa marca el punto de comparación para el resto de propuestas que se hagan, así que es muy probable que no se vaya mucho de la misma.

Lamentablemente, también sucede lo contrario: Si no estás especialmente interesado en lo que se cuece en la reunión, tienes mil formas de evadir tu parte de responsabilidad (la más sencilla, echándosela encima a otros).

¡Como está el servicio!

Vale, estoy de acuerdo, la actitud no lo es todo.

Comparto al cien por cien que la técnica, los resultados y otros temas importan. Pero desde el punto de vista de persona con una necesidad, hoy me han obligado a reflexionar sobre la importancia del trato al cliente y lo poco que cuesta.

Queridos amigos, si alguna vez dudáis sobre la forma de tratar a un cliente, recordad estos sencillos consejos de las mejores formaciones.

Atención al cliente 101: Si soy un cliente y te llamo preguntando "Hola ¿Qué tal?" Debes entender que es una señal de cortesía, y no implica literalmente que debas narrarme con todo lujo de detalles los eventos (y en especial los negativos) del día. En el fondo mi mensaje es "Tengo una necesidad ¿Puedes atenderme ahora?"

Bienvenido al maravilloso mundo de la atención al cliente: Si te digo que te llamaré a una hora determinada y no lo hago, tienes dos alternativas. Piensas "¡Vaya, estará liado!" o "¡Buf!, Al parecer no era tan importante". Me da igual lo que pienses, pero evalúa por un momento lo siguiente: ¿Que efecto tendría en mí que me llamases recordándome nuestra cita y poniéndote a disposición de solucionar mi necesidad?

Regla de oro: Un cliente solo debería intentar solicitar ayuda UNA sola vez a un determinado área o unidad. Todo lo demás sobra. No dejarle exponer el problema y luego pasar la llamada a un compañero... por supuesto sin explicarle mucho (Pensamiento del cliente: "Oh bien, a esta persona no solo se la suda mi tiempo, sino que además no me ha hecho ni puñetero caso durante toda la explicación de mi problema. Vuelta a contarlo.").

Creo que todos somos capaces de ser conscientes que si la persona hace el esfuerzo de llamarnos es porque confía en nosotros para resolver su situación (Por favor, no pensemos que es porque somos su única alternativa...). Que lo que necesita es que tomemos recado, lo movamos en interno y sea NUESTRO SERVICIO quien nos llame, mejor incluso si es con el problema meditado.

Corolario: Y sobre todo, sobre todo... Esto vale también si soy un cliente interno. A los compañeros de empresa TAMBIÉN les podemos aplicar lo anteriormente dicho.

¡Ains! Espero que ahora entendáis la cita de esa gran gurú de empresa que era Gracita Morales.

Un gran poder conlleva una gran responsabilidad

Leo en el blog de Ricardo Tayar (que os recomiendo por contenido y estilo) una reflexión sobre la progresiva conversión de LinkedIn en una red de Superheroes donde algunos perfiles, por exceso de maquillaje y moviéndose en el difuso mundo de la descripción de funciones, se asignan a veces hazañas increíbles.

Comparto plenamente esta opinión, pero además creo que la necesidad de agenciarse una identidad secreta se está convirtiendo en obligatoria a todos los niveles profesionales.

Una de las ventajas de las actuales técnicas de gestión de personas es que están fomentando la aparición de estos poderes en todos los perfiles profesionales.

Estoy seguro que algunas empresas han encontrado la kriptonita para evitar la mutación de sus trabajadores (más allá de aquellos de los transformistas voluntarios en LinkedIn)... ¡Espero que compartan sus métodos y pronto sean adaptados por todos!

¿Mis ideas o las de mi jefe?

Ayer tomaba algo con un amigo que bastante cabreado me contaba cómo su jefe había tirado por la borda una de sus ideas y adoptado la que a él se le había ocurrido (Desde mi humilde opinión, ambas no eran en el fondo TAN diferentes).

"¿Y qué hago? Si mi jefe tiene una idea, nunca va a elegir la de otro "¿Como le convenzo que mi idea es mejor?"

Como haber entrado en el juego de "que c... son los jefes" solo nos hubiese llevado a una espiral de frustración, analizamos la situación y descubrimos que, quizás en este caso, todo venía de haberse hecho la pregunta inadecuada.

Quizás la cuestión no es ¿Cómo convenzo al otro que mi idea es mejor?. Tal vez el otro está pensando exactamente lo mismo. Quizás una pregunta más adecuada es ¿Por qué tenemos puntos de vista diferentes sobre la forma de solucionar una situación dada?

Aunque puede haber muchas variables a la hora de elegir una u otra opción, hay tres cuyo análisis creo que no debe faltar:

¿Tenéis el mismo nivel de información?

Por información me refiero tanto a datos como a las conclusiones obtenidas de esos datos. Puede que ambos sepáis que hay un 10% de insatisfacción en cliente, pero no para ambos puede implicar que haya que definir un plan de acción. Quizás uno tiene datos gracias a su nivel jerárquico y otro ha obtenido la información por los flujos informales.

¿Tenéis los mismos criterios y objetivos?

Hablamos de los condicionantes que deben darse para que consideremos una situación resuelta con éxito. En caso que la cosa acabe bien ¿ambos tenéis la misma imagen? Quizás para uno lo importante es mantener la relación con el cliente y para otro hacer esa venta concreta.

¿Las prioridades están ordenadas de igual manera?

Incluso cuando los objetivos coinciden, no siempre compartimos aquellos que son imprescindibles y aquellos que se pueden sacrificar. Quizás para uno la evaluación de objetivos depende de sus ventas este mes y para otro se trata de mantener un ritmo mensual mínimo.

Creo que reenfocar la discrepancia como mínimo desde estas dos preguntas nos puede ayudar a buscar un punto intermedio que tome lo mejor de cada opción, ya que nos focaliza en el problema y no en la persona y coloca el control de la situación en nuestro tejado (no se trata de convencer a otro, sino de que hagamos análisis de la situación).

Hemos hecho firme propósito que, la próxima que nos pase algo similar, aplicaremos este consejo (a ver qué sucede).

Teorema de Pareto

Lo he ilustrado con Bitstrips para arrancar una sonrisa en un módulo de formación online.

¡Crucemos los dedos!

Responsabilidad e Imagen Corporativa

Los miembros de una organización, comos eres humanos que somos [La gran mayoría] tendemos a avanzar con mayor o menor energía según percibamos que ello sirve a nuestro proyecto profesional o personal y a nuestra particular "brújula interna".

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Entiendo el concepto de "proyecto" en su sentido amplio. Este "proyecto" puede englobar a más gente que al propio interesado, incluyendo a las organizaciones a las que pertenece (de hecho, así es habitualmente).
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Creo que existen casos donde los miembros han dejado de ver a su organización como útil para dar sentido a sus respectivos proyectos vitales y profesionales, y en mi opinión dos factores son fundamentales en este cambio perceptivo:

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1. La tendencia en las organizaciones a focalizarse en exceso y casi exclusivamente en los resultados cuantitativos y económicos, que provoca una pérdida de la visión de conjunto, y (lo más peligroso) un modelado en el empleado, que mide a la empresa por el mismo rasero y acaba viéndola simplemente como un proveedor de elementos cuantitativos y económicos (también llamado salario)... ¿recordamos donde está este concepto en las pirámides motivaciones más conocidas y que es lo que aporta?
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2. Añadido al anterior, los resultados y reconocimientos se miden muchas veces de manera individualizada, fomentando la competitividad y el individualismo. Esta técnica no es mala, siempre y cuando se complemente con acciones de reconocimiento grupal
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3. El reciente bombardeo mediático respecto a EREs, deslocalizaciones y otras fiestas de guardar está creando una imagen popular de la empresa como centrada en los resultados y el beneficio (cierto y lógico) y despreocupada por el bienestar y el desarrollo de sus colaboradores (no siempre es cierto).
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Desde mi humilde experiencia, algunas de las soluciones pasan por:
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1. Evaluar los efectos de la no calidad y volver a cultivar los objetivos cualitativos. Servir como facilitadores del desarrollo de las personas, aclarar expectativas y como la organización puede ayudar a cubrirlas.
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2. Primar el reconocimiento de resultados grupales frente a los individuales e incentivar los procesos y proyectos multidepartamento, así como las acciones que amplíen el conocimiento mutuo.
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3. Comunicar, además de lo bien o mal que marchan los resultados de la empresa y los indicadores de calidad y otra cohorte de datos, informaciones más cualitativas. Más positivas. Más centradas en la parte "humana" de la organización. Por supuesto no hay que dejar de ser transparentes sobre lo que va mal... ¡Pero seguro que podemos encontrar algo que vaya bien!.
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4. Buscar proyectos ilusionantes, dentro del "oficio" de cada uno [Si, de verdad, están por ahí]. Recordemos que muchas películas, discos, videojuegos... hoy considerados de culto se hicieron con presupuestos mínimos y gente convencida.

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Nadie dijo que fuera fácil, pero los profesionales de RRHH tenemos por delante un papel crucial a la hora de crear y desplegar acciones que devuelvan la imagen de la organización útil para su proyecto... y para el de sus miembros.

El valor de la entrevista mando - colaborador

Se acerca el final del año, y desde RH comenzamos a preparar los guiones, notas de orientación y objetivos que guiarán / animarán a la organización a un momento de inflexión (y reflexión) y mirar atrás.

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Pero...¿Ofrecen las entrevistas individuales una ventaja competitiva al proceso frente a las organizaciones que no las realizan (que haberlas, haylas)? ¿Qué variables hacen que la entrevista, en lugar de convertirse en una situación neutra (o incluso negativa) aporte un valor añadido a la persona y a la organización?

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1. Depende del objetivo. Se debe evitar que la entrevista orbite durante un alto porcentaje de su duración sobre el control o mayoritariamente el castigo / refuerzo negativo (en sus diferentes modalidades). En mi opinión, la entrevista, basándose un poco en el pasado y un algo en el presente, debe focalizarse en
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La mejora del rendimiento futuro del colaborador [Resultados para la organización]
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Las expectativas y objetivos deseados por el colaborador
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El acuerdo y la revisión / definición de las normas de funcionamiento (relación, responsabilidades, poderes, herramientas y objetivos) de las partes
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2. Aunque es básico que los contenidos y acuerdos fundamentales queden escritos, el formulario es un medio, no el fin en sí mismo.
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3. Es un momento de interacción y mejora en un clima de respeto y confianza (algo que no se crea espontáneamente en el momento de la entrevista, o un par de días antes), no una acción de comunicación unidireccional (ni un momento de “liberación emocional” contra el sistema o contra el colaborador).
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4. Los contenidos y temas tratados, así como el resultado final de la evaluación, no deberían ser una sorpresa para ninguna de las partes. La entrevista mando-colaborador es la culminación de un proceso de interacción y mejora continua cotidiana
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5. La entrevista y sus resultados quedan reforzados y enriquecidos cuando el mando dedica tiempo a obtener informaciones de diferentes fuentes (clientes, colaboradores del mismo nivel…), más allá de únicamente su opinión personal
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6. El mando tiene un rol fundamental en el éxito de la entrevista [Se acabó el “A mi no pagan para analizar a mi gente, que lo haga RRHH”]
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7. Lo cualitativo es tan importante como lo cuantitativo. Evitar sacar conclusiones absolutas porque alguien “ha hecho 12 puntos cuando el objetivo eran 14”. Investigar motivos y calidad de lo realizado.
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¿Siempre son necesarias estas entrevistas? La respuesta (como buen miembro de mi gremio) es: Depende. Depende, por ejemplo, del tamaño. Depende sobre todo de la cultura existente respecto a la mejora profesional y el tipo de relaciones.
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Por ejemplo, me consta que determinadas organizaciones (generalmente con un perfil de mandos y colaboradores jóvenes, aunque creo que la edad no es determinante) mantienen una relaciones continuadas y focalizadas en la tarea donde la crítica es tomada como punto de mejora y no como algo personal, y no realizan entrevistas de resultados.

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(La viñeta es Dilbert, de Scott Addams)

Busqueda de empleo y selección 2.0

Me pregunto si, como leo en muchas partes, han cambiado tanto las técnicas necesarias para buscar empleo, dado el incremento de la tasa de desempleo y la aparición de las redes sociales.
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¿Cuál es el efecto en el técnico de selección que busca para su organización un profesional con talento, cuando recibe un currículo en formato papel, envuelto en un sobre, con un formato clásico donde no aparecen redes sociales, ni blog, ni…? [Sospecho que, ahora mismo, todavía no tiene mucho efecto]
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Creo que las personas con talento, o al menos con ciertas inquietudes profesionales, buscan moverse en entornos que permitan su desarrollo (y hoy en día, eso no puedo negarlo, la red es uno de ellos) y por tanto, la participación en la web 2.0. es un posible indicador de estar frente a alguien con talento… o al menos que está al día en su “oficio”.
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Es obvio que no propongo que las organizaciones contraten automáticamente a alguien que escriba un blog. Pero cuando quiero evaluar el potencial del candidato y sus inquietudes profesionales tengo la 2.0 entre los puntos a tratar con un él en mi guión de entrevista.

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Esta nueva variable es especialmente cierta conforme se incrementan los requisitos de cualificación de los perfiles que los profesionales buscamos. Yo al menos, tengo la 2.0. en mi guión de entrevista.
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Por supuesto la palabra clave es “moverse”. La web 2.0. supone no solo inscribirse. Supone un esfuerzo / preocupación continuada por estar al día en tu campo de actividad. Implica participación. Y supone un grado de visibilidad profesional.
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Con todo lo bueno y lo malo que eso tiene.

¿Seguridad o probabilidad?

Arthur Benjamin, divulgador matemático (entre otras cosas) promueve aumentar el conocimiento y el uso de la estadística y la probabilidad en nuestro día a día frente al énfasis a su parecer desmesurado que sigue teniendo la enseñanza del cálculo en la educación.

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Frente al cálculo (donde casi siempre existe un resultado “bueno”, un cierto determinismo y predictibilidad) la estadística y la probabilidad son azar, interpretación de datos, análisis de tendencias, predicción del futuro. Es la incertidumbre que puebla nuestras vidas de una manera constante. Es juego, toma de decisiones.
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¿Es posible traducir esta tendencia hacia la incertidumbre a nuestra forma de pensar?

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Estoy seguro que sí.

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Se trata de ser menos deterministas, de tratar de ver las diferentes alternativas evitando emitir juicios de valor a priori. Se trata, en una palabra, de relativizar.

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Creo que buscar un equilibrio entre abordar las situaciones de forma estadística o calculada es una de las claves de una adecuada gestión de nuestros proyectos vitales y personales.

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En cualquier caso, en mi humilde opinión comparto que A. Benjamin que la vida y las personas son mucho más estadística que cálculo.

Buscadores Salvajes

La obra “Un Dios Salvaje”, de Yasmina Reza (en su adaptación de Jordi Galcerán, dirigida por Tamzin Townsend y brillantemente interpretada por Pere Ponce, Maribel Verdú, Antonio Molero y Aitana Sanchez Gijón y que recomiendo a todos junto con "Art") tiene muchas interpretaciones, desde la fotografía egoísta del hombre hasta el papel de lo “políticamente correcto” en las relaciones entre adultos.

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En mi interpretación subjetiva de la obra yo prefiero entender que debemos ser especialmente prudentes cuando enjuiciamos las acciones de otros. Resulta sencillo caer en la simplificación de las intenciones, en el discurso moralista o en la clasificación del otro con adjetivos más o menos acertados.

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La obra de Yasmina Reza (siempre en mi opinión) nos recuerda constantemente que al final todos nos movemos por grandes caminos comunes, no tan diferentes al fin y al cabo, y que dedicarnos a decidir si “el otro” lo hace bien o mal puede estar desviándonos de nuestro verdadero objetivo vital, que es recorrer nuestro propio camino (susceptible también de ser criticado).
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Comparto el modelo de motivaciones más reciente de Martin Seligman, que marca tres grandes “fuentes de energía” que orientan la conducta:
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La búsqueda del Placer, donde el criterio que guía tus decisiones será el estimulo positivo (o negativo) que conlleven a corto plazo. Todo desarrollo de habilidades sirve para ser (o estar rodeado de) más bello, mejor alimentado, más satisfecho físicamente… Desde el baremo de cada uno.

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Es fácilmente detectable cuando nos movemos en este camino ya que la obtención de los estímulos positivos o no genera fuertes emociones asociadas fácilmente detectables.
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La búsqueda del Objetivo Personal, donde el criterio de conducta se aleja en el tiempo y responde a nuestro propio proyecto personal y profesional.
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La búsqueda del Compromiso, donde la motivación proviene de un proyecto mayor, que trasciende al individualismo del párrafo anterior (si bien las fronteras pueden ser difusas).
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La genialidad de Seligman, a mi parecer, está en argumentar que la consecución de la felicidad pasa por un adecuado equilibrio entre los tres caminos, y no en ir abandonando cada uno a medida que “ascendemos” hacia los otros.
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Es más que recomendable, en esos pequeños momentos que nos dedicamos a nosotros mismos, evaluar cuánto hemos dedicado a transitar por cada uno de estos caminos, y si estamos guardando el equilibrio adecuado.

Isaac Asimov y los RRHH

Hoy he releído el relato corto "Círculo vicioso" de Asimov... y me ha recordado algo del mes pasado sobre como nos aproximamos / alejamos de los estimulos / situaciones.

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Hay que detectar cuando estamos actuando como Robbie, y romper el círculo vicioso.

El mejor indicador

En una charla a la hora de comer, me han contado una historia que bien podría pasar en cualquier empresa.
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A la hora de realizar una colecta de dinero para un regalo para el compañero X, habían logrado recaudar una increible cantidad. El monto total es lo de menos, lo importante era que habían colaborado personas de un alto porcentaje de departamentos de la empresa, y en general se había corrido la voz y eran ellos quienes voluntariamente venían a ofrecer su colaboración.
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Resulta que se trata de un regalo de despedida, pues la persona -algo quemada, por cierto- se marcha de la empresa. No por mejor dinero. No por un puesto más alto. En sus propias palabras gana calidad de vida, participando en un proyecto mucho más apasionante. Cosas del corazón, que al final tiene más peso del que creemos en la toma de decisiones (y si no lo creeis, echad un vistazo a uno de los últimos libros de Punset).
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No puedo evitar pensar que esa historia me enfrenta cara a cara con uno de los mejores indicadores del valor añadido que una persona aporta a una empresa. El número de personas que lamenta tu marcha. El número de personas que acuden desinteresadamente y de forma voluntaria a despedirse. Lo rápido que circulan determinadas noticias.
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No puede ser tan difícil hallar indicadores vinculados al capital humano. No puede ser tan difícil que indiquen a priori, no siempre a posteriori.

Pocoyo y yo

No se cuantos de vosotros sabreis quien es Pocoyo. Yo no lo conocía hasta hace unos meses, pero se trata de uno de esos productos (una de esas ideas) que se nota que es buena al primer golpe de vista.

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La empresa se llama Zinkia, con oficinas en Madrid y Beijing y su creación viene avalada por numerosos premios de animación, sin embargo llega a nuestras pantallas con cierto retraso frente a algunos otros paises europeos.

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Lo descubrí en Youtube, y me sorprendí a mi mismo viendo el capítulo hasta el final con esa sonrisa bobalicona que se te queda cuando ves a un niño pequeño. Me generó... como decirlo... un cierto je ne sais pas.

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Y luego me puse a buscar más.

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Vamos, que me ha gustado tanto a nivel emocional (si alguien me preguntase qué exactamente me gusta, no sabría racionalizarlo) que voy a promoverlo por todas partes.

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PD: Y por cierto, la voz de Stephen Fry la mejor elección que podían haber hecho.